项目组织通常不需要直接建成正式行政部门。更稳妥的做法是让公司、部门和岗位维护长期组织归属，项目团队通过项目角色和项目成员表达阶段性责任，项目结束后退出项目关系而不改动正式组织。
在集团**协同办公**中，更稳妥的原则是：
正式组织负责长期人员归属，岗位负责稳定职责关系，项目团队负责项目周期内的临时业务责任。
华天动力OA支持集团、子公司、部门和人员等正式组织关系，也支持人事岗位、流程岗位、一人多岗和项目角色。项目组织不一定要复制成行政部门，关键是先分清“长期组织关系”和“临时业务关系”。
正式组织通常具有几个特点：
集团总部、子公司、分支机构和正式部门通常属于这一层。
正式组织主要回答：
这个人长期属于哪里，这项业务属于哪个组织主体。
在OA系统里，项目组织之所以要与正式组织分开，就是为了避免短期业务关系反复冲击长期组织结构。
项目通常具有临时性。
成员可能来自多个部门、多个公司，项目结束以后项目职责随之退出。如果每个项目都新建一个行政部门，项目越多，组织树越容易膨胀。
华天动力OA项目管理可以按项目角色选择项目成员。项目成员仍保留原有组织归属，同时在项目中承担项目负责人、成员等职责。
因此更合理的关系是：
正式组织不因项目变化频繁调整，项目职责在项目内部建立和退出。
事业部是否进入正式组织，要看它是不是企业长期稳定的管理单元。
如果事业部拥有长期固定的人员、负责人和下属部门，可以作为正式组织层级维护。
如果它只是为了某条产品线或某项阶段性业务把多部门人员临时组织在一起，则更接近业务组织或项目协作关系，不宜仅凭“事业部”这个名称就直接做成行政部门。
判断标准不是名称，而是：
不会。
一个员工可以正式属于技术部，同时参加多个项目。
正式部门决定其长期组织归属。
项目角色决定他在具体项目中的职责。
这样员工参加新项目时，不需要调部门；项目结束后，也不需要再把人员从一个“项目部门”调回原部门。
这正是正式组织和项目组织分开管理的价值。
流程岗位主要解决实际业务汇报关系。
例如某员工人事上属于A部门，但某类业务需要向另一位业务负责人汇报。
这时可以用流程岗位表达业务上的上下级关系，而不需要改变正式人事归属。
所以三类关系可以这样理解：
一人多岗通常用于相对稳定的业务岗位身份。
例如集团领导同时兼任子公司负责人。
项目角色则随项目存在。
例如同一员工在A项目担任项目负责人，在B项目只是普通成员。
如果把项目职责全部做成流程岗位，长期会产生大量临时岗位；如果把稳定的兼岗关系全部塞进项目角色，又难以支撑长期审批。
因此两者应该按生命周期和职责性质区分。
因为权限来源更清楚。
正式组织可以决定基础组织范围；
岗位可以决定稳定业务职责；
项目角色只在项目范围内产生项目责任。
这样项目结束以后，只需要退出项目职责，不必重新改正式组织。
同样，人员调岗以后，也更容易判断哪些是组织变化带来的权限，哪些项目职责仍然需要保留。
可以连续问四个问题：
如果前三项大多是否，第四项是，那么更适合通过项目角色表达，而不是建立正式部门。
这也是检验**组织协同**设计是否清楚的一组典型场景。
可以准备：
然后验证：
员工正式部门是否保持不变；
同一员工能否在不同项目承担不同职责；
项目结束后项目角色是否退出；
项目职责变化是否不影响正式人事归属；
组织和项目身份是否分别影响相应业务。
对集团企业来说，OA系统组织设计并不是“层级越多越强”。关键在于把长期组织关系和项目期业务关系分开，使协同办公中的组织树保持稳定，项目团队又能够灵活变化。
它也是组织协同能否真正落地的重要判断点。
