OA组织架构要真正进入业务，需要让公司、部门、岗位和人员关系继续参与流程寻人、数据归属、项目成员、合同主体、费用范围和业务权限。如果组织架构只用于通讯录，它还没有形成完整的组织协同能力。
这样虽然能知道“谁在哪个部门”，但组织数据并没有进入业务。
在完整的**协同办公**体系中，组织关系还应该继续回答：这个项目属于哪个公司、合同由哪个组织承担、费用归到哪个部门、谁有权审批、哪些数据可以跨组织查看。
所以组织协同真正的价值，是让组织、岗位和人员关系继续进入项目、合同、费用等业务运行。
组织协同解决“谁以什么身份参与业务”，业务协同继续解决“这些人围绕项目、合同和费用具体怎么工作”。
如果组织数据只用于展示，业务系统只能重复维护自己的人员关系。
项目里再维护一套项目成员，合同里再维护一套组织归属，费用里再重新判断负责人，每个模块都自己解决“谁是谁”。
结果就是组织变化以后，各业务模块需要分别修改，同一个人在不同模块身份不一致，权限和审批也难以统一。
当OA系统里的组织关系继续进入项目、合同和费用，组织架构才真正从基础数据变成业务运行规则。
项目首先需要明确项目属于哪个组织、项目负责人是谁、项目成员来自哪些部门、不同成员承担什么角色。
华天动力OA项目管理支持按项目角色配置项目成员。
项目成员仍然保持原有组织归属，同时在项目里承担项目职责。
这样可以形成：正式组织负责人员归属，项目角色负责项目责任。
集团合同首先有法人主体。
销售合同对应应收、开票和收款；采购合同对应应付、付款和支出。
同一套OA系统中，不同公司的合同需要明确归属主体和管理范围。
组织关系可以帮助确定合同属于哪个公司、经办人在哪个部门、哪些岗位参与审批、总部哪些职责人员可以跨公司参与。
费用常见的组织维度包括申请人、所属公司、部门、项目和费用承担范围。
同样一笔费用，在不同公司、不同部门和不同项目中，可能走不同审批路径。
如果组织关系明确，流程可以继续根据人员和岗位寻找办理人，统计也更容易按公司和部门汇总。
同一个人在不同岗位身份下，可能办理不同公司的业务。
例如一名负责人兼任两家公司岗位。
他以A公司岗位发起合同，业务归属和后续审批应该按A公司；以B公司岗位发起时，则进入B公司的业务关系。
因此业务模块除了识别“这个账号是谁”，还要知道当前业务身份是什么。
子公司管理员可以在授权范围内维护人员和权限。
但拥有管理账号不等于拥有全部业务数据。
合同、项目、费用等数据仍要按照组织和职责控制。
因此组织协同进入业务以后，需要继续区分组织管理权、业务办理权和数据查看权。
部门调整、人员调岗、负责人更换以后，当前组织关系会变化。
但已经发生的合同、项目和费用不能因此被重写。
例如员工从A公司调到B公司，他过去办理的A公司合同仍应保留当时真实的经办关系。
所以业务系统需要同时处理当前身份和历史责任。
从整个协同办公体系看，前者提供身份和关系，后者承接具体业务动作。
因为两者解决的问题不同。
组织协同主要解决谁属于哪里、以什么身份工作、权限和汇报关系是什么。
业务协同继续解决项目怎么执行、合同怎么履约、费用怎么管理、业务数据怎么汇总。
组织是业务的基础，但不能替代业务本身。
可以准备两家公司、一名跨公司兼岗人员、一个跨部门项目、一份销售合同和一笔项目费用。
然后验证项目成员是否保持原组织归属、不同岗位身份发起业务时归属是否正确、合同能否明确所属公司、费用能否按公司部门和项目归集、总部职责岗位能否按授权参与、人员调岗后历史责任是否保持。
华天动力OA不应该只通过组织树来验证这类能力。真正值得测试的是，组织、岗位和人员关系能否继续进入项目、合同、费用和其他业务，使协同办公从“找到人”进一步走到“找到正确的人、承担正确的业务责任”。
