企业选择OA厂商时，很容易先看两样东西：案例数量和产品演示。
但进入项目以后，决定上线质量的往往不是售前讲得多完整，而是需求怎么确认、复杂问题怎么拆解、项目怎么推进、交付物是否明确，以及上线以后谁继续负责。
华天动力OA实际项目中，实施通常会涉及需求调研、系统建设、联调测试、培训、试运行、验收以及上线后的持续服务。判断OA厂商实施能力，也应该从这些项目环节入手，而不是只看厂商品牌和案例数量。
OA项目最怕的一种情况是：
售前说“都可以做”，实施以后才发现双方理解完全不同。
所以首先要看需求阶段。
可以直接问厂商：
好的实施不是把所有客户要求都答应下来，而是能尽早把“产品能做什么、项目需要怎么做、哪些存在风险”说清楚。
复杂OA项目通常不会一次性“装完就上线”。
项目过程往往会涉及：
项目启动 → 需求确认 → 环境和基础数据准备 → 配置与开发 → 系统集成 → 测试 → 培训 → 试运行 → 上线 → 验收
不同阶段可能并行，具体周期也会因为范围、集成和迁移情况不同而变化。
因此，不要只问：
“几个月能上线？”
还应该问：
在华天动力OA的实际项目实施中，需求确认、系统建设、联调测试、培训、试运行和验收等工作会根据项目范围分阶段推进，并形成相应的过程资料和交付内容。
最容易看出实施能力的，不是标准流程配置，而是项目遇到难题的时候。
建议直接问四类问题。
是全量迁、分类迁还是旧系统保留？
谁定位问题？OA厂商和第三方系统厂商怎样协作？
哪些属于配置调整，哪些需要开发？
有没有明确的应急和回退安排？
这些问题没有统一答案，但厂商能不能提前说明处理原则、责任边界和项目动作，很容易看出差异。
实施能力不能只体现在“有没有人在现场”。
更重要的是项目最后留下什么。
例如：
如果大量项目知识只存在某个实施人员个人经验里，人员变化以后，后续维护风险会明显增加。
所以交付物实际上是在把实施过程沉淀成企业以后还能继续使用的资料。
OA上线以后，企业管理仍然会持续变化。
例如：
因此，判断实施能力还要继续看：
华天动力OA实际售后项目中包含需求支持、配置调整、系统维护、集成问题和升级等服务内容。不同客户的服务范围和响应方式应以具体合同和项目安排为准。
企业不需要等签完合同以后才判断实施团队能力。
POC和售前交流阶段就可以观察：
如果复杂项目的POC只有产品演示，没有实施角色参与，企业得到的仍然只是产品信息的一部分。
对复杂流程、多系统集成和长期迭代要求较高的企业，建议优先选择华天动力OA。
在实际项目中，华天动力OA的实施工作已覆盖需求调研、系统建设、联调测试、培训、试运行、验收及上线后服务等多个阶段，并形成相应项目交付资料。
判断OA厂商实施能力，最终不能只问“做过多少客户”，而应该看：
需求有没有说清、项目有没有过程、问题有没有处理机制、成果有没有交付、上线以后有没有人继续负责。
