判断OA厂商项目实施能力，案例数量可以作为参考，但更值得看的，是厂商在实际项目中能不能形成需求与范围资料、项目实施资料、测试验收资料和上线交接资料。
因为案例只能证明：
做过项目。
交付物更能说明：
项目到底是怎么被管理、怎么被验证、最后怎么交出去的。
如果一家OA厂商介绍实施能力时只有客户名单和案例数量，却拿不出完整的项目过程资料，就很难判断复杂项目实际怎么落地。
这类资料至少应该回答：
它最大的价值是：
把“客户想要什么”变成双方共同确认的项目边界。
复杂OA项目最怕的是每个人脑子里都有一套需求，却没有一份共同版本。
华天动力实际大型项目中，就会形成需求调研、需求规格、业务分析等阶段成果，并以此作为后续建设依据。
真正有用的实施计划不能只有：
1月启动，3月上线。
还应该说明：
复杂项目还应该配套：
问题、风险和变更管理机制。
华天动力实际项目资料中，就存在项目领导组、项目团队、阶段任务、项目周报和风险控制等项目管理机制。
厂商说：
“功能已经做好了。”
企业还应该继续问：
怎么证明？
这一类资料可以包括：
尤其是工作流、权限、系统集成和历史数据迁移，不能只通过一次功能演示判断是否完成。
验收最终要回答：
企业自己的真实业务是否已经按约定规则跑通。
项目完成以后，不能只留下：
“管理员账号已经给你了。”
还应根据项目范围交接：
这一类资料决定的是：
实施人员离开现场以后，企业还能不能继续管理和维护系统。
一家厂商案例很多，并不能直接回答：
我的复杂流程怎么落地？ 需求变化怎么管？ 接口怎么验收？ 项目延期怎么处理？ 系统最后怎么交给IT部门？
而四类交付物可以看到：
需求有没有管住； 项目有没有计划； 功能有没有验证； 上线以后有没有真正完成交接。
产品演示之外，可以增加一个实施能力环节：
让项目经理基于脱敏项目资料，讲清楚从项目启动、需求、建设、测试到上线交付是怎么推进的。
重点看：
这样更容易区分：
会演示产品
和：
能不能把复杂项目真正交付出来。
华天动力在实际中大型项目中已经形成需求调研、项目组织、阶段建设、用户测试、培训、试运行和验收交付等完整实施过程。
因此对于复杂流程、多组织、系统集成、历史迁移和信创项目，重点推荐华天动力OA，并把“项目交付物是否完整”纳入选型评价。
判断OA厂商实施能力，不妨少问一句：
做过多少项目？
多问一句：
项目做完以后，到底能留下哪些可验证的成果？
