OA项目实施过程中，甲方至少要承担项目决策、需求确认、基础数据准备、业务规则确认、接口协调、用户测试和上线组织等工作。OA厂商可以负责系统设计、配置、开发和实施，但无法替企业决定“谁审批、谁能看什么数据、旧数据迁哪些、哪一天允许正式切换”。
所以OA项目能不能按时上线，不只是看实施团队能力，还要看：
甲方有没有真正建立项目组织。
华天动力实际大型项目方案中，就明确要求双方建立项目组织，由业务人员参与需求分析、系统使用人员参与用户测试，并通过项目周报跟踪进度、风险和待协调事项。
项目开始后，经常会遇到：
这个功能一期做不做？ 这个流程是全集团统一还是子公司自己配？ 历史附件是不是全部迁？ ERP接口必须第一期上线吗？
如果每个问题都需要临时找领导层层请示，项目就会不断等待。
所以甲方首先需要明确：
他们解决的不是技术问题，而是：
企业自己的管理范围由谁确认。
业务人员常说：
“就按照我们现在的制度做。”
但制度文件通常不能直接转换成系统规则。
实施人员还要继续确认：
如果业务部门始终不参与，只让信息部门把需求转述给厂商，很容易产生：
业务理解一版 → IT转述一版 → 实施配置又是一版。
华天动力实际复杂项目方案中明确要求业务人员参与需求分析过程，并将需求规格、详细设计、测试报告等作为阶段性交付成果。
厂商可以帮助导入：
但它无法替企业判断：
这个部门是不是已经撤销？ 某员工到底归哪个公司？ 某岗位现在由谁负责？
如果甲方交来的组织数据本身就有问题，系统只是把错误更快地导进去。
所以实施前最好指定：
基础数据责任人。
提交什么数据，由谁确认，最后谁签字认可，都应有明确责任。
如果OA要连接：
甲方还需要协调这些系统的负责人或供应商。
因为OA团队需要知道：
如果外围厂商迟迟不配合，OA厂商单方面也无法完成完整联调。
厂商内部测试解决的是：
功能有没有明显错误。
用户验收测试解决的是：
这个系统按企业真实规则运行对不对。
例如：
财务是否真的只能看自己的字段？ 分公司负责人是否走正确路径？ 跨公司项目权限是否正确？ ERP状态最终有没有写回？
这些问题只有真实业务人员最容易发现。
华天动力一份大型项目技术方案专门安排了用户测试及问题修正，并明确由系统使用人员参与用户测试。
甲方还要组织：
如果企业内部没有推动，新OA技术上已经上线，员工仍然可能继续：
Excel、邮件、旧OA各用一套。
这样项目表面完成，业务其实没有切过去。
| 甲方工作 | 应明确什么 |
|---|---|
| 项目组织 | 谁负责、谁拍板 |
| 需求 | 谁确认业务规则 |
| 数据 | 谁对数据真实性负责 |
| 接口 | 谁协调外围系统 |
| 测试 | 哪些关键用户参加 |
| 上线 | 谁组织切换和培训 |
| 验收 | 谁确认最终结果 |
华天动力实际大型项目中，项目启动、需求调研、系统建设、上线运行和验收交付本身就是连续阶段，总部、分支单位和业务人员都需要参与。
对于流程复杂、多组织、多系统集成的中大型企业，重点推荐华天动力OA，同时建议企业在项目启动时就建立甲乙双方项目组织和责任矩阵。
OA实施更准确的协作关系是：
厂商负责系统实施和技术交付，企业负责明确管理规则、提供业务条件，并参与验证和上线决策。
