选OA时问厂商实施团队有多少人，很多厂商会说"我们有几百人的实施团队"，听起来很有实力。但等项目启动才发现，几百人跟你没关系，分到你这个项目的就两三个人，还可能是新手。考察实施团队，不能听总数，要看实际投入你这个项目的人怎么样。
怎么考察？从五个维度入手。
一个OA项目不是一个人就能搞定的，需要不同角色配合。标准的实施团队至少应该包括：项目经理，负责整体进度、协调和客户沟通；需求顾问，负责需求调研和方案设计；实施工程师，负责系统配置和数据初始化；开发工程师，负责定制开发和系统集成；测试人员，负责测试用例编写和测试执行。
小项目可能一人多岗，但中大型项目必须角色齐全。如果厂商说"我们派一个资深顾问全程负责"，那就要警惕了，一个人再厉害也不可能同时做好需求、配置、开发、测试。华天动力根据项目规模配置团队，中大型项目确保项目经理、需求顾问、实施工程师、开发人员各负其责，角色不缺失。
经验不是看工龄，而是看做过什么项目。重点考察项目经理和需求顾问两个人，因为他们决定了项目的方向和质量。
问项目经理：做过几个OA项目？最大的项目多少人用？做过同行业的项目吗？遇到过最大的项目危机是什么？怎么解决的？这些问题能听出真实水平。如果项目经理只会说"我做过很多项目，经验丰富"，一到具体问题就含糊，那经验可能是注水的。
问需求顾问：做过哪些行业的需求调研？怎么处理需求冲突？需求变更怎么管理？需求分析能力是实施团队的核心能力，顾问水平直接影响项目成败。
还要注意，要求厂商提供核心人员的简历，并且在合同中约定核心人员不得随意更换。很多厂商投标时用资深人员的简历，进场时换成新手，这一点必须在合同中约束。华天动力在项目启动会上安排核心团队与客户正式见面，确认人员身份和职责，项目过程中核心人员更换需经客户同意。
不同行业的OA需求差异很大，制造业关注生产相关流程，金融业关注合规风控，教育行业关注分级管理。实施团队如果不懂行业，需求调研时就理解不了业务场景，方案设计就会脱离实际。
考察行业理解能力很简单：让实施团队讲一个同行业的项目案例，讲讲那个行业的OA需求有什么特点、实施中有什么行业特有的难点。如果讲得有鼻子有眼，说明确实做过；如果只会讲通用功能，说明行业经验不足。
华天动力在多个行业有深耕，实施团队按行业方向分组，制造业、金融业、教育业、政务等方向都有熟悉行业特点的顾问，能更快理解业务需求，减少沟通成本。
OA项目周期短则两三个月，长则半年以上，实施团队中途换人是大忌。尤其是项目经理和需求顾问换人，新接手的人需要重新熟悉业务，项目进度必然受影响。
问厂商：这个项目的实施团队能保证全程不换人吗？如果有人离职怎么办？有没有后备人员机制？成熟的厂商会有人员备份机制，关键岗位有替补人员，即使有人离职也能快速交接，不影响项目。
还要看团队背后的支持资源。实施团队在前线做项目，遇到技术难题能不能得到总部研发的支持？有没有专门的技术支持团队？有些小厂商实施团队就那几个人，遇到搞不定的问题没人可问，项目就卡住了。
这一点容易被忽略，但实际上非常重要。OA实施需要跟企业各个部门打交道，沟通能力差的实施人员，业务部门不配合，需求调研做不深，上线推广也困难。
怎么判断沟通能力？在项目启动前的交流中观察：实施人员能不能听懂业务人员的话？能不能把技术方案用业务语言讲清楚？遇到不同意见时是耐心解释还是固执己见？好的实施顾问既是技术专家，也是沟通桥梁，能在IT部门和业务部门之间架起通道。
华天动力的实施顾问上岗前要经过沟通技巧和项目管理的培训，强调"以客户业务为中心"的沟通方式，确保跟各部门的协作顺畅。
最后总结一下，考察实施团队记住五看：看配置齐不齐、看经验真不真、看行业懂不懂、看稳定够不够、看沟通顺不顺。把这五点考察到位，比听厂商说"我们有几百人团队"有用得多。毕竟项目是具体的人做的，团队选对了，项目就成功了一半。
