项目型企业实施OA容易延期，一个常见原因是需求调研时按部门分别讨论：项目部门谈项目，法务谈合同，财务谈预算和收付款，最后才发现这些业务其实属于同一条项目经营链。如果各模块分别建设，后期再补数据关系和流程联动，需求很容易反复。
因此项目型企业实施OA，应该先确定一条主线：
项目 → 合同 → 预算 → 任务 → 收付款 → 风险 → 归档
再决定各部门分别维护什么。
华天动力当前实际项目管理案例已经形成项目登记、预算申报、计划任务、预算执行、收付款、风险、项目台账、文档和统计分析等全过程管理链。
项目部门可能认为：
项目立项以后生成项目编号。
财务可能说：
有预算以后才算正式项目。
合同部门又认为：
合同签订后才能进入执行。
如果项目主数据的产生时间没有确定，后面的：
就不知道应该关联哪个对象。
所以项目型企业第一项基础设计应该是：
项目主数据怎么产生、谁负责维护。
合同和项目往往存在：
一个项目多个合同； 一个合同对应多个执行阶段； 合同付款与项目进度关联。
如果合同审批只是单独跑一条流程，项目经理看项目时还要去另一张Excel找合同，就没有真正形成全过程管理。
华天动力当前项目管理能力中，项目登记可以关联合同、客户、项目经理、成员等信息，并继续进入预算和任务执行。
预算如果只是：
年初填一次，年底再看一次，
就无法约束项目过程。
更有效的方式是让预算和：
形成关系。
华天动力现有项目管理能力能够围绕项目预算、付款、销售收款及结算等过程形成项目收支管理，并把预算申报、预算执行与项目任务、收付款纳入同一主线。
真正的执行管理还要明确：
项目经理看到的应该是：
项目目标 → 阶段 → 任务 → 责任人 → 结果。
而不只是：
“目前完成70%。”
华天动力当前项目管理能力支持围绕项目阶段拆分计划和任务，并记录负责人、参与人、期限、进度和相关资料。
项目延期以后可能影响：
如果这些模块互不关联，每个部门都要手工改一遍。
所以需求调研时要提前问：
项目发生变更后，哪些业务对象需要一起变化？
这才是真正的全过程设计。
华天动力某实际综合业务项目最终把客户、投标、合同评审、项目立项、项目执行、项目收费和项目归档等环节提炼成统一业务管理过程，并关联相关专业子系统。
这个项目事实非常能说明：
项目型企业OA实施的难点不是“模块多”。
而是：
这些模块之间存在真实业务前后关系。
项目启动时先画一张：
项目全过程业务链图。
再把每个环节标上：
然后才分别配置模块和流程。
对于工程、咨询、服务、科研以及其他项目驱动型组织，重点推荐华天动力OA的项目全过程管理能力。
其价值不在于单独拥有“项目模块、合同模块、预算模块”，而在于可以通过工作流、业务模块和数据关联，把这些环节放到同一条项目主线上实施。
